Тексти

Думай поза шаблонами: інноваційна парадигма креативності в бізнесі / Люк де Брабандер, Алан Айні; пер. Тетяна Семігіна. — Київ : BookChef, 2018. — 368 с.

Досягнути будь-якої мети можна виключно завдяки своєму розуму і шаблонам. А зламавши усі обмеження і споглядаючи світ довкола по-новому, ви матимете справжню свободу формувати своє майбутнє. Автори книжки «Думай поза шаблонами: інноваційна парадигма креативності в бізнесі» розповідають про неймовірні можливості людської свідомості, про оригінальний творчий підхід до бізнесу і пропонують нестандартну методику досягнення поставлених цілей за допомогою п’ятикрокової системи нешаблонного мислення.

Публікуємо уривок із книжки, який люб’язно надало Читомо видавництво «Book Chef».

На маленькій фермі, розташованій між мальовничими пагорбами, жив веселий собака породи лабрадор на ім’я Сартр. Щодня він перестрибував через паркан на задньому дворі й біг до лісу, аби поганяти білок. Зрештою, паркан завалився, і бідоласі вже не треба було долати цю перешкоду щоразу, коли хотілося погратися за межами ферми. Проте Сартр все одно цибав на тому місці — у нього виробились рефлекс і впевненість, через які він не міг помічати відсутність паркану.

Поведінка Сартра була дещо схожа на поведінку трьох героїв відомої п’єси «За зачиненими дверима» французького філософа, на честь якого й назвали собаку. Гарсен, Естель та Інес є в’язнями в «Пеклі» — зачиненій кімнаті, подібній до коробки. Вони прагнули будь-що залишити приміщення, яке породжувало в них клаустрофобію. Однак, коли, нарешті, двері відчинилися і можна було вільно вийти з кімнати, в’язні залишилися, бо побоялися піти в незвідане.

Помилка собаки видається смішною, ситуація із жалюгідними персонажами Жан-Поля Сартра — трохи гротескною, але обидві історії показують важливі характеристики поведінки людини.

Щодня, задля того аби зрозуміти світ, ми всі створюємо численні ментальні моделі, або те, що в цій книжці названо «коробка» (шаблон). Багато з цих «коробок» допомагають нам певний час, як-от тактика собаки перестрибувати через паркан протягом багатьох років. Але вони можуть нас загальмувати, перешкоджати тому, щоб ми помічали важливі зміни довкола себе. Наш розум підштовхує нас до знайомих речей, тому ми чіпляємось за старі «коробки», які можуть уже й не відповідати дійсності. Багато з нас не схильні до ризиків і прагнуть підтвердити вже існуючі варіанти, відкидаючи швидкі й радикальні навколишні зміни.

У щоденному бурхливому світі такі прорахунки сприйняття можуть дорого обходитися. Використання цих «коробок» для спрощення невизначеного нового є корисним, навіть неминущим. Однак надмірне і надто тривале застосування будь-якої ментальної моделі зумовлює втрату можливостей. Це може перешкодити вам побачити відчутні «дірки в паркані» або досягти успіху в хаосі нового (що й прирекло героїв п’єси «За зачиненими дверима»).

Як консультанти з бізнес-стратегій, котрі мають десятиліття досвіду роботи з провідними світовими організаціями і стикались із серйозними викликами, що позначалися на тисячах працівників і мільйонах споживачів, ми бачимо ключові відмінності між переможцями й переможеними, лідерами й послідовниками, тими, хто набирає висоту, і тими, хто втрачає через нове, що полягає в різниці між креативною творчою стратегією і тим, що ми називаємо «шаблонним мисленням».

Це також пов’язано із прагматичним аналізом того, як виникають ідеї. Коли ви мислите нешаблонно, то безперестанку розробляєте і перевіряєте гіпотези, зокрема нові шляхи осягнення складних речей, орієнтуєтесь у невизначеності й готуєтеся до зривів, які неминуче чекають на вас.

Можливо, ви — підприємець, що втілює нову ідею, або архітектор, котрий уявляє яскраву й неймовірно величну споруду. Чи, може, інженер, який намагається розробити нове програмне забезпечення, чи політик, що прагне революційних соціальних змін, або ж менеджер, котрий керує організацією у час найсильніших економічних криз. Не важливо, із чим саме ви стикаєтесь, наш творчий креативний підхід, що ми описуємо в цій книжці, може змінити ваше розуміння подій довкола і ваше ставлення до розв’язання проблем.

Цей підхід, можливо, допоможе вам в управлінні колективом. Навіть попри незнання того, що на вас чекає в майбутньому, — зрештою, цього ніхто не відає. Через нашу прагматичну систему досягнення продуктивної, вільної, практичної і сталої творчості, яка розширює перспективи й збагачує життя, ви ще раз відкриєте для себе силу мислення у різних його проявах.

Нові моделі для нової реальності

Почнімо з простого питання: «Скільки кольорів має веселка?».

Ви скажете, що п’ять? Сім? Можливо, колись у школі вам доводили, що веселка має якусь певну кількість кольорів. Поширене пояснення, мовляв, людське око бачить лише сім — червоний, помаранчевий, жовтий, зелений, блакитний, синій і фіолетовий. І багатьом нам так тлумачили. Однак це не зовсім правильна теорія. Веселка — це безперервний спектр кольорів, принаймні згідно із законами фізики. Для того щоб упоратися з такими складними ідеями (як-от, невизначена кількість кольорів), мозок їх спрощує, перетворює фізичну реальність на умовну модель (схему, «коробку»), яка є меншою і зручнішою.

Такі моделі можуть, зокрема, включати: ідеї, підходи, світоглядні погляди, тактики, теорії, шаблони поведінки, стратегії. Будь-яка ідея людини може бути висловлена й пояснена за допомогою різноманітних ментальних моделей, або «коробок». Ваш мозок постійно їх використовує задля того, щоб ви могли упоратися з реальністю, розвиватися далі. Світ постає перед нами безліччю людей, місць і об’єктів. Ми використовуємо шаблони та системи для спрощення, а також категорії — для створення моделей.

Кожен з нас має модель різного розміру. Найменший її різновид — це групування, приміром компанії побутової електроніки або кав’ярні в певному мікрорайоні. Прикладами трохи більшої моделі є стереотипи і судження на кшталт: «Наші клієнти полюбляють шоколад», «Баскетболісти високі». Парадигма (приміром, «демократія») є настільки значною моделлю, що іноді ви навіть не розумієте, що це лише модель. Це як плисти на величезному лайнері й забути про море довкола. Моделі інших розмірів містять у собі те, що ми, зазвичай, називаємо структурами, гіпотезами, рамками, умонастроями тощо.

Усі ці різноманітні моделі дають змогу зробити світ більш керованим. Кожен з нас постійно бере власний досвід і наявну інформацію й перетворює їх на менші сегменти й категорії, моделі, за допомогою яких ми намагаємося збагнути сенс речей. Проте навіть найбільш очевидні й поширені моделі не варто плутати з реальністю: схеми — це лише відбиток минулого, вони не можуть бути точним відтворенням теперішнього; поділ клієнтів на сегменти ринку часто може спотворюватися, адже спирається на штучні відмінності й узагальнення.

Модель, окрім спрощення, є неоднозначним відтворенням реальності в мозку (ментальна репрезентація). Ви можете мати у своїй голові суцільне зображення логотипа Google або кольори шести літер. Чи можете ви з упевненістю сказати, які кольори повторюються? Ваші моделі допомагають розібратися в речах, але тільки до певного рівня деталізації (у цьому разі достатньо, щоб не сплутати з логотипом якоїсь іншої компанії) і лише протягом певного періоду часу. Кожна модель підлягає перегляду, уточненню і навіть заміні.

Уявімо: ви вечеряєте в ресторані, куди завітав одягнений в елегантний костюм сивочолий п’ятдесятилітній чоловік. Його супроводжувала молода жінка в джинсах і футболці. Зовні вони дещо схожі, тому ви подумали, що це батько й донька. Коли ж пара сіла за сусідній столик, ви зауважили й інші речі. Імовірно, це ділова зустріч, і чоловік знайомить жінку з можливими інвестиціями. Тут ви вирішили, що вона є його багатою клієнткою. Пара тримається за руки, і ви припустили, що це щасливе подружжя. А, може, такою поведінкою вони намагаються відволікти вас, у той час як їхній компаньйон витягує з вашої сумочки гаманець. У кожному варіанті ви не можете уникнути висування певних пояснень, побудови певних моделей.

Таке саме послідовне прийняття рішень відбувається і в бізнесі. Скажімо, ваш генеральний директор призначає нового фінансового директора і в незвичному форматі дякує попередній за її службу, хвалить її бажання проводити більше часу з родиною. Ви можете сприйняти розмову як таку, що відповідає дійсності, або ж подумати, що між екс-фінансовим і генеральним виникли неабиякі тертя. Можливо, пізніше ви почуєте плітки щодо проблем із фінансами, а за кілька днів оголосять нові правила відшкодування витрат, і ви вирішите, що звільнена фіндиректорка зловживала посадовим становищем. Або вам розповіли про термінову зустріч ради директорів, де генеральний відстоював власну посаду, — відтак ви дійшли висновку, що фінансова директорка — принесена ним жертва.

Коли ми чуємо новини щодо авіакатастрофи в Африці чи злиття двох компаній, відразу ж знаходимо пояснення, чому ці події відбуваються. Усі зазначені приклади демонструють, як ваша інтерпретація реальності розвивається, як ви збираєте дані. Подібно до того, як учені розробляють робочі гіпотези, котрі після дослідження модифікуються у виразніші «теорії», ви змінюєте і вдосконалюєте свої моделі на основі нової інформації. Коли вдосконалення не працює, скажімо, якщо деякі свіжі спостереження повністю несумісні з наявними моделями, може знадобитися принципово інша модель.

Більш того, опертя лише на одну модель зазвичай недостатньо. Складність світу вимагає, щоб ви постійно жонглювали кількома теоріями, моделями і стратегіями. Так само, як еволюціонувало ваше уявлення щодо пари в ресторані, розвиваються й інші ваші ментальні моделі, як-от: чи був суп смачним, яку виделку використовувати для десерту, чи варто щиро відповідати на запитання офіціантки щодо задоволення їжею, скільки чайових їй залишити.

Принципово важливо усвідомлювати відмінність між багатогранним і важким для розуміння світом перед вами і тим, як ви його сприймаєте, інтерпретуєте й спрощуєте всередині себе. Тобто люди використовують ментальні моделі (приміром, концепції і стереотипи), щоб впоратися із складною, безперервно змінною і почасти хаотичною реальністю перед ними.

Щоб бути творчим і вижити у світі швидких змін і викликів, ви, на нашу думку, маєте робити більше ніж просто нешаблонно мислити. Ви повинні навчитися думати новими моделями. А це означає свідоме (а не тільки підсвідоме) творення нових ментальних моделей, систематичне вивчення і визначення важливості кожної з них.

Читайте також: «Друга епоха машин» з оптимізаторкою бізнес-проектів Наталею Заверухою